独家专访｜黄明端：2020年飞牛网体量将达到500亿

2016年，各路势力加码网上超市业态布局。

天猫超市计划强攻10座城，他们在2015年已经拿走了北京市场过100亿元的份额。京东则成立了生鲜事业部，并与沃尔玛建立战略合作，他们看起来目光远大。

这个时候，中国线下大卖场的“王者” 大润发在做什么？他们打算成为一个旁观者吗 ？

带着好奇，《商业观察家》近期独家专访飞牛网执行董事、大润发董事长黄明端，我们想知道大润发如何看待未来竞争，他们又是否在孕育革新。

黄明端表达几个核心观点：

1、快消品、生活必需品毛利已经太低了，大家势必价格战打不下去了。

2、2016年上半年，飞牛网实现3倍多的增长。到2020年，飞牛网能做到500亿元的体量规模。

3、生鲜配送的“1小时达”是伪需求。半日达可以解决80%的需求。

4、现在做线下大卖场的最大机会是O2O。大润发成长部分都会来自O2O。

5、大润发在今年十月份会完成“多地多仓”的架构，实现门店就近发货。这是大润发飞牛网O2O的核心竞争力。

6、大润发对小业态店的需求目前还没有那么大。




以下为具体交流内容：


网上超市格局将走向“三足鼎立”
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商业观察家：现在谈论网上超市要不要做，是不是门好生意，有些多余。因为主要几家电商平台已经在大力投入，并将业务铺开。冲击已经产生，大润发有何应对举措？怎么看待竞争？


黄明端：从近期京东收购1号店的事件看，这其实是行业发展必然。竞争的目的就在于消灭竞争。

但（网上超市）这块实在是不容易做，这个行业要很耐打。生鲜是有生命周期的，如果没有供应链资源，不能做；再来，怎么去快速地布到全国？也是难题。

我经常说，要不是大润发，飞牛网今天得关起来。大润发做飞牛网是很认真的。一开始做飞牛网的时候，我们就想清楚了。什么是我们的强项？第一，是生活必需品；第二，必须利用大润发全国的门店。

所以，从一开始，飞牛网就定位为O2O网上商城。你必须线上线下结合，纯线上没法玩。

今年上半年，飞牛网定位调整成“O2O生活必需品的网上商城”，特别把生活必需品提出来，是因为生活必需品我们最强。


商业观察家：飞牛网做生活必需品到底有何优势？

黄明端：一是价格绝对有竞争力。二是正品，一定是爱惜他自己的品牌的厂商，我们才跟他合作。


商业观察家：线上线下横向对比的话，飞牛网能否做到线上所有品类都能实现全网最低价？

黄明端：对，所谓最低价就是绝对不会比别人价格高。也不是说一定要挑衅。但是，有没有可能每一个品项都是全网最低价？也不可能，因为单品价格变动太快。还包括促销有很多“满减”、“满赠”等方式，因此整体而言，我们是最低价。一天之内，我们变价大概会有几千个单品。


商业观察家：但竞争对手的打法不是产业资本的打法，做供应链，而是用资本在补贴，在快速抢市场份额。

黄明端：你的观点对一半。用资本打开始可以，但不可以长期。没有上市前，跟几家独立投资者讲讲就可以；上市以后，还有大众投资者，怎么办？比如京东现在就不是太敢乱杀价，京东现在强调品质生活是什么意思？就是说，现在开始我不跟你打价格战了。

第二个原因，快消品、生活必需品毛利已经太低了，大家势必价格战打不下去了。


商业观察家：对于生活必需品，您认为不太会上演类似家电品类的价格战？

黄明端：竞争难免都会有，但是，我最喜欢他们打价格战，为什么？如果有一天，我赔了，竞争对手一定比我赔得更多。那看谁赔得久。假设我赔钱，赔1到4块，我认为对手得赔10块。量大，流量大，亏得会更多。飞牛网不惧怕价格战。


商业观察家：就您的视野来看，在快消品或者说生活必需品类，线上的市场格局未来会怎样？

黄明端：京东、天猫、飞牛，看起来，未来一定是“三足鼎立”。

生活必需品市场足够大。我本身不是要“通吃”这个市场，而是在现有市场里面，凭大润发的供应链，门店，自营商品的管理，线上线下互动，取得一部分的市场份额。

线上线下结合，一定是未来消费的趋势，这也是顾客的需求。没办法回避。而飞牛网现在能够应用互联网的技术，让大润发和飞牛网线上线下结合起来，这是最核心的竞争力。


商业观察家：但是，一些行业人士认为，线上是赢者通吃的格局。市场认为现在已经分化为阿里和京东的寡头之战。

黄明端：飞牛网就是第三极。赢者通吃是一个概念。但是不必然。每一个老板都有这样的一个雄心壮志，没有也不行。但我们不能说，我们要怎样怎样。我们是在做的，我们是在成长。

今年“618”跟去年相比，我们成长约四倍。



零售业强强合作已是必然
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商业观察家：在线上线下O2O的业态模式中，由线上产生的订单，您规划的目标值有多大？800亿？1000亿？

黄明端：大概到2020年，估计达到500亿元。任何一个公司，他都有一个前期累积顾客的过程，没有一个例外的。苏宁没有例外，1号店也没例外，唯品会也没例外。

唯品会做到第二年才突破1万单，飞牛网是第二年突破3万单。他的速度还没有我们快。1号店也是同样。京东也是这样。苏宁也是这样。

成长三倍，不足为奇，因为基数少。这两年都在打基础，现在团队打造得差不多了。


商业观察家：现在飞牛网和大润发整个商品体系都能实现同款同价吗？

黄明端：这对大卖场有难度，也没有必要。每一家门店的价格，因为地域的关系，本来就不一样，不好统一。促销节奏也不一样。一直来讲，飞牛网是线上比线上低价，线下大润发比线下低价。飞牛网和大润发也不完全是重叠。长期看起来，线上线下的价格是差不多的。

大润发有做市调，线上是调主要竞争对手；线下是调周边商圈的竞争对手，所以，到最后，差不多。


商业观察家：京东沃尔玛的合作在行业影响比较大，大润发是快消品领域的龙头，但是飞牛网流量基础还不具备，未来是否有相关的合作来补短板？

黄明端：引流计划会有，我们会跟好几家合作，7月份就有一家，现在还保密。未来行业一定是强强联合，必然是这样。没有办法的事情。只不过，到现在，该结合的都结合了，该并的都并了，就剩下我们飞牛网在选择。既然我们在最后，我们就要慢慢，慢慢选择，选择比较好的。



生鲜配送“1小时达”是伪需求
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商业观察家：飞牛网上半年表现如何？是否达到预期？

黄明端：上半年跟预估差不多，实现三倍多的增长。

但有两个业务，比预期要差。一个是跨境，因为跨境政策的改变，必须按照正面清单，对进到国内仓的商品需要重新布局。另外一个，校园部分比较差。过去我们都是直营，自己有仓库，现在发现自己有仓库是一个包袱。学生寒暑假差不多三四个月的时间，仓库依然要付租金，但没有业务。后来，我们改做加盟，最近几个月尝试效果不错，今年下半年会发力改用加盟的系统来做。


商业观察家：飞牛网在上海试水生鲜后，您曾表示大润发最有能力做生鲜电商，但至今飞牛网的生鲜仍未推广到全国，现实的难题是什么？

黄明端：对于生鲜电商，大家都还在摸索。飞牛网的生鲜为什么不敢扩大？两个原因：

一、去年盛行的是“1小时快送”，飞牛网做的是全程冷链配送，成本太高。当时，我们在想，如果“代购”能走通的话，那我何必做冷链配送？

去年看“1小时快送”开打“烧钱战”，但看起来就是“走不通”。没多久，从北京到杭州，都“烧”不下去了。这说明，“1小时快送”模式不能变成生鲜电商的解决方案。

二、生鲜毛利率低，客单价不高，如何能够弥补自建冷链配送的高成本？生鲜不比一般干货，6块左右的单次配送成本，全程冷链配送成本大概在18块钱左右。

若要把毛利率往上加，那是走向了一个小众市场。如果要“吃”大众市场，必须是低毛利率商品。

所以，飞牛网一直没有把生鲜扩大到全国。但我们现在基本上已经找出些端倪。

我们认为，生鲜配送的“1小时达”是伪需求。半日达可以解决80%的需求。飞牛网已经准备上线，结合门店发货，集中配送到小区网点，由网点向小区的居民分送或者网点自取。生鲜可以全国推开跨大步子。





大卖场的最大机会是O2O
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商业观察家：飞牛网是基于O2O业态的运营， 对于O2O，线下起着关键性的作用，大润发线下大卖场的业务未来走势？现在一些报告指出，大卖场已经不增长或者说负增长了，我们看到大润发门店扩张也逐年在减缓。还有一些人士认为大卖场是一个夕阳业态，业界讨论得比较多。

黄明端：除非有一天线下市场都不存在了，除非马云说的未来的市场线上：线下变成100：0，而不是之前说的50：50。如果线下店会存在的话，大润发一定会存在。

当然，线下还要扮演一部分仓库的功能；再来，线下服务的机能会变大。所以，如果线下还是会存在的话，只不过会被分流。

那被分流的一部分，我们补什么？补我们的顾客对线上线下的需求。

线下也不能等着挨打。线下要主动出击。

大卖场现在做的最大的机会是O2O，成长部分都会来自O2O。还有B2B业务。后者未来会攻到社区里。

线下门店会慢慢降缓，我们就靠O2O来补大卖场下降的业绩，让线下不要受到冲击。现在大润发开辟出这么多条路来，每一块都会“长业绩”。

大润发线上线下O2O最核心的一步，是在架构“多地多仓”，门店就近发货。这才是我们的核心竞争力。估计在今年十月份左右能完成，这样我们在全国每一个仓库都能打通，包括门店全部打通。

订单进来后，实现离顾客的最近的门店来配货，不仅加速时效，配送成本也能降低。

实际上，大卖场体验的部分还是很好。到线下，你会感觉不一样，尤其是你看到一些现做的食品等。大卖场最强的是生鲜，对于生鲜，现在大卖场都在强调直采。大卖场另外的强项，行业都还没挖掘——自有品牌商品。自有品牌商品也是大卖场差异化的体现。


商业观察家：O2O依赖线下门店的强大，大润发如何继续做强线下业态？看好哪些新的创新业态？比如生鲜水果小业态店、便利店等都是现在的新业态布局热点。

黄明端：目前，大润发对小业态的需求还没有那么大。喜士多便利店就是做“最后一公里”，也跟百度外卖等在合作，未来跟飞牛网的业务打通也很容易。

对于便利店我们早就研究了，但我没有太大的兴趣。

便利店是卖即时性商品，超市市场是卖准备拿回家烹饪的商品，这是两个概念，现在想把这两个概念结合，其实有一点难度。顾客去的目的性是不太一样的，而且每一个商圈的客层也不太一样。

做便利店背后要有物流中心，便利店毕竟是小店，做50家店才相当于一家大卖场，不容易。但是，未来，电商会变强，便利店是唯一不受电商影响的。便利店是大家公认的应对电商冲击最好的业态，我们的便利店喜士多已经发展了十几年了。

对于自有品牌商品，大润发现在比重大概在10％，我们希望未来整个O2O体系内自有品牌商品能在20%左右。自有品牌商品的目的是做差异化、高性价比。

自有品牌商品是蓝海，由我来决定价格，省掉很多成本。我们希望自有品牌商品每年能够增长1%的比重。


商业观察家：对于会员店业态业界谈的也比较多，大润发对会员店怎么看？有没有相关的设想？

黄明端：大概是五年前，有很多朋友找我谈，找我做会员店。那个时候城市市中心土地已经开始贵了；再来，早期叫顾客进店以后先付钱，这个当年没办法一下子接受，现在出国留学的人越来越多，开始习惯；第三，当时顾客信赖度还不够。Costco为什么适合做会员店？他有太多自己的独特的品牌。

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